Виробник меблів Blanche. Як ріст продажів стався після того, як я зрозумів, що проблема не в менеджерах.

Контекст

Шість місяців щільної роботи. Не дистанційних рекомендацій, не красивих звітів раз на місяць. Власник був у процесі від першого дня: ми дивились на одні й ті самі дані, разом приймали рішення і разом несли відповідальність за те, що змінювали. Саме так це і працює.

Blanche — виробник меблів у сегменті преміум і середній+. На момент початку співпраці компанія мала мережу салонів по Україні, дилерську мережу і реальну проблему: продажі падали.

Власник був впевнений, що причина — в слабкій роботі менеджерів. Це зрозуміла реакція. Але вона виявилась неправильним діагнозом.

Де насправді була проблема

Коли я зайшов усередину, картина виявилась значно складнішою.

Один керівник відділу продажів керував 36 менеджерами у 18 і більше салонах. Не тому що він був поганим керівником. А тому що структура, в якій він працював, фізично не дозволяла нічого контролювати по-справжньому. Ролі були розмиті, ключові люди перевантажені, а зрозумілої логіки управління просто не існувало.

Воронка продажів була довгою і нелогічною. Значна частина лідів не доводилась до рішення не тому, що клієнти не хотіли купувати, а тому що процес це не передбачав. Менеджери працювали на локальні дії, а не на результат бізнесу, бо саме так була влаштована їхня мотивація.

Між салонами був сильний перекіс у навантаженні, через що росла плинність кадрів. Маркетинг аналізував загальні показники, які не допомагали приймати рішення, і фактично існував окремо від продажів. Дилерський канал працював слабо, а канал дизайнерів практично був відсутній — до того ж з негативною репутацією серед самих дизайнерів. Склад був перевантажений запасами без зв'язку з реальним попитом.

Проблема була не в менеджерах. Проблема була в тому, як уся система була влаштована навколо них.

Як я до цього підійшов

Почав зі структури. Ввів тім-лідів з відповідальністю за конкретні салони і розвантажив керівника відділу продажів. Виділив окрему роль під розвиток відносин з дизайнерами, бо цей канал потребував окремої уваги і окремої логіки роботи.

Воронку скоротив і спростив. Ввів точки контролю і змінив логіку комунікації з клієнтом. Ключовий інсайт, який тут відкрився: проблема була не в кількості лідів, а в тому, що їх не доводили до рішення. Це принципово інша задача, ніж залучити більше клієнтів, і вона вимагає інших рішень.

Мотивацію менеджерів переглянув і прив'язав до реального результату, а не до активності.

Маркетинг перебудував під продажі. Змінив підхід до аналітики і зробив так, щоб він починав впливати на завершення угод, а не існував у своєму окремому світі.

Окремо зупинюся на дизайнерах, бо це виявилось одним із найважливіших рішень у цьому кейсі. На старті цей канал давав 7% продажів і мав негативну репутацію серед аудиторії, яка могла б стати основним джерелом якісних угод. Я створив окремий напрямок, перебудував взаємодію і почав системну роботу з репутацією. Це не швидкий процес, але він дав найвідчутніший результат.

З дилерами переглянув логіку планування продажів і вирівняв підхід до роботи. Склад почав розвантажувати через зв'язку з продажами і маркетингом, бо без цього зв'язку запаси завжди формуються за відчуттям, а не за реальним попитом.

Результат

За шість місяців продажі через дизайнерів виросли з 7% до 32%. Канал, якого фактично не існувало, став одним із ключових і при цьому більш маржинальним. Загальні продажі стабілізувались і почали зростати. Розподіл між салонами став рівномірнішим без втрати обсягу. Управління перейшло від ручного до контрольованого процесу.

Що змінилось по суті

Якби я просто посилив менеджерів, як того хотів власник на старті, результату б не було. Або він був би короткостроковим і крихким.

Справжня робота почалась із готовності власника подивитись на реальну картину разом зі мною, а не на ту, яку хотілось бачити. Це не завжди комфортно. Але саме це і дає результат, який тримається після того, як я виходжу.